|
Чаще всего, говоря об адаптации, мы говорим о том, что необходимо сделать предприятию, чтобы сотруднику комфортно было работать, чтобы он был своевременно ознакомлен с основными положениями компании, знал свой функционал и требования к качеству работы, имел четкое представление о сроках выполнения рабочих задач, был ознакомлен с корпоративными ценностями, кодексом компании т.д.
Мы бы хотели в этой статье отразить еще один немаловажный аспект адаптации – инициативное поведения новичка в процессе вхождения в должность и несколько вариаций поведения новых сотрудников.
Приходя в новую компанию, сотрудник, хочет он того или нет, приносит не только свои знания и опыт. Он приходит со своими стереотипами деятельности.
Если эти стереотипы не вступают в диссонанс с требованиями компании, то, как правило, это вообще не замечается никем.
А что делать, если его стереотип деятельности никак не укладывается в рамки требований Вашего предприятия? Да, можно говорить, что были совершены ошибки на стадии отбора кандидатов, но бывают случаи, когда менеджеры по персоналу совершенно не виноваты в такой ситуации, например, тогда, когда кандидат приходит по рекомендации, минуя службу персонала.
В этом случае Вам на помощь приходит продуманная программа адаптации, четко реализуемая по шагам и заложенным стандартам и алгоритмам.
Правильно организованный процесс адаптации, являющийся системным и четко контролируемым не только по факту прохождения испытательного срока, но и имеющий четкие сроки промежуточного контроля, не позволит сотруднику сразу начать реализовывать свои привычные стереотипы.
Вариант поведения 1. Все свое ношу с собой.
Очень часто мы бываем с Вами свидетелями, когда сотрудник приносит на работу свою чашку, ложку, фотографию своей семьи, всяческие мягкие игрушки – талисманы и просто забавные зверюшки, которые занимают тут же свои привычные места на рабочем столе.
С одной стороны – это для Вас определенный знак – человек начинает обживаться на новом месте. Хорошо это? Да, безусловно. Но до определенных разумных пределов, пока рабочий стол не превращается в хорошо организованный хаос из безделушек, мелочей, наклеечек, фоторамочек, и т.д. и т.п.
Человек явно начинает работать так, как он привык, а не так, как Вы от него требуете.
В этом случае, Вам необходимо продумать саму первую беседу в момент приема сотрудника на работу, где Вы должны отразить требования компании, в том числе, и к организации рабочего места, это в качестве превентивной меры.
Если же сотрудник не внял/ не запомнил/ не понял, то придется Вам вторично побеседовать с сотрудником, и аккуратно, пояснить ему стандарты организации рабочего пространства и проконтролировать результаты беседы.
Приведем в пример один курьезный случай, рассказанный нам менеджером по персоналу, когда новый сотрудник пришел на работу, и в первый же день потребовал, чтобы ему разрешили принести свое личное рабочее кресло… Руководство отдела разрешило поступить ему таким образом, не принимая в расчет протесты отдела персонала. В итоге персональщики решили посмотреть, насколько это поможет ему эффективно работать.
Результат, в общем, тривиальный. Такое нестандартное начало работы не продемонстрировало ничего сверх- профессионального или необычного в его работе, кроме привычной для сотрудника комфортной позы сидения за рабочим столом в развалку, поскольку его кресло максимально позволяло ему это сделать. Более того, создало определенную напряженность в общении с коллегами, поскольку такое стремление выделиться не обрадовало никого. Рабочие результаты были вполне стандартными.
Добавим, что сотрудник долго не проработал в компании, ушел, сославшись на то, что ему поступило более интересное предложение, которое полностью соответствовало его предыдущему опыту работы…Ушел, естественно, со своим креслом.
В общем, определенное нежелание встраиваться в стандарты компании было продемонстрировано сразу. Отметим, что именно этот сотрудник был принят в компанию, минуя собеседование в Службе персонала.
Однако, Служба персонала в этом случае приобрела достаточно серьезные плюсы: руководство приняло решение больше не допускать случаев, когда новый персонал компании принимался на работу без беседы со службой персонала, и доверие к профессиональным аргументам HR-ов компании стало значительно выше.
Итог: есть стандарты компании, в которые новичку необходимо встраиваться, и его умение это сделать, говорит об определенной адаптивности и управляемости.
Вариант поведения 2. Работаем, как умеем.
Помимо привычных общих стереотипов деятельности, сотрудник привносит свои стереотипы выполнения отдельных процессов и операций деятельности, полученных и наработанных в других компаниях. Вы в этом случае не можете оценить, кто и как обучал сотрудника выполнять ту или иную работу, или являются ли его навыки собственным алгоритмом работы или результатом собственных проб и ошибок. И насколько эти стереотипы действий эффективны относительно Ваших условий работы.
Очень часто Вы, наверняка, слышали: «А мы это делали не так… А можно удобнее сделать…»
Непременно прислушайтесь к таким замечаниям!
Первое – Вы действительно можете увидеть в них рациональное зерно, и что-то поменять в своей системе выполнения операций.
Второе – Вы можете увидеть, что сотрудник хочет вернуться к более привычному для него алгоритму работы, но, отнюдь, не к самому эффективному.
В этом случае:
а) Вам сразу будет ясно, чему необходимо доучить сотрудника, чтобы выполнение каких- либо действий по Вашим стандартам стало сотруднику удобным. Значит – смело планируйте обучение, и не откладывайте его на четвертую неделю работы сотрудника в компании;
b) Вам нужно будет построить процесс контроля выполнения сотрудником операций и процессов по алгоритмам, принятым в Вашей компании и теми способами, которые являются стандартными.
В этом случае, очень помогают небольшие зачеты по результатам адаптации и некоторые способы промежуточного контроля усвоения новых способов деятельности.
В общем- то, чтобы не позволить новичкам нарушать стандарты компании, им нужно их объяснить либо обучить новым формам работы и далее обязательно контролировать их выполнение. Без контроля можно и не рассчитывать на изменение стереотипов работы.
Вариант поведения 3. Протекционизм по- русски.
Не секрет, что наиболее часто мы встречаемся с проблемными сотрудниками тогда, когда они приходят в компанию по рекомендации, по протекции и т.д.
В советские времена было хорошее словосочетание: «по блату». Если посмотреть на опыт некоторых кандидатов, то можно увидеть, что в течение 10-15 лет они ни разу не трудоустраивались самостоятельно, а приходили в компании по рекомендации знакомых и друзей.
Понятно, что главная проблема в адаптации этих сотрудников – осознание ими определенного привилегированного положения и поддержки со стороны рекомендателя или внутрикорпоративного протекциониста.
Но и здесь есть свои возможности.
Первое – примите для себя лично, что для Вас - это такой же сотрудник, как и все, однако, нужно учитывать, что сам он так не считает, посему это потребует от Вас определенной поведенческой гибкости.
Второе – все адаптационные процедуры этот сотрудник должен пройти так же, как и все остальные с возможными поправками. Если Вас пригласят на ковер на тему, зачем этому человеку проходить какие-то адаптационные программы, Вашим аргументом станет одно – сотруднику проще будет справляться со своими обязанностями, и он быстрее сможет начать работать в полную силу.
Третье – найдите с ним общий язык, станьте для него куратором.
Четвертое – фиксируйте все результаты адаптации, максимально убирайте эмоции, только факты и комментарии по существу.
В общем, тупиков не бывает. Если Вы сами в глазах руководителей компании обладаете определенным профессиональным весом и не раз демонстрировали состоятельность Ваших профессиональных решений, то Ваше стремление убедить в необходимости адаптировать даже самого именитого и опытного нового сотрудника в компании не встретит негатива со стороны руководителей.
Важно в этом случае учитывать уровень должности, поскольку, адаптируя руководителей, необходимо корректировать и структуру адаптационной программы, и методы ее контроля.
Мораль всего сказанного такова.
Многие новые сотрудники стремятся работать по наработанным ранее стереотипам.
Если не осуществлять процедур адаптации, то Вы не сможете получить в результате сотрудника, работающего по правилам Вашей компании и с той эффективностью, которая считается нормативной для Вашего предприятия.
|
